استراتژی‌های گذار به بانکداری دیجیتال
به گزارش جهان صنعت نیوز: این تغییرات در حال حاضر تنها در بخش سامانه‌های پرداخت در کشور ملموس بوده و هنوز عملا به بخش دیجیتالی کردن فرآیندهای بانکی نرسیده است. موسسات مالی عمدتا خدمات خود را بر اساس دریافت کارمزدها، عدم تقارن اطلاعاتی موجود در بازار، و تامین منابع مالی موردنیاز با توجه به سرمایه موجود پایه‌گذاری کرده‌اند. عمده‌ترین اثری که دیجیتالی کردن فرآیندهای بانکی دارد این است که موجب می‌شود علاوه بر اتوماتیک‌سازی پیوسته فرآیندهای مهم بانکی سرعت ارائه اطلاعات و قابل دسترس بودن آن به شکل آزاد برای مدیران، تحلیلگران و ناظران بانکی ارتقا یابد. این گزارش با ارائه ویژگی‌های اساسی پلتفرم دیجیتال در بانک‌های نسل بعد، به شناسایی ابزارهای اساسی گذار به سمت نسل بعدی بانکداری مانند استفاده از هوش مصنوعی یادگیری ماشین و… در چهار فاز اساسی پرداخته است. همچنین با توجه به اینکه گام اول در پلتفرم تجربی دیجیتال، دیجیتالی کردن است، فرآیند نمونه بانکی مهم را برای محصول بانکی یعنی اعتبارات اسنادی داخلی پیاده‌سازی شده است.
بر اساس گزارش پژوهشکده پولی و بانکی، اعتبارات اسنادی داخلی یک محصول بانکی است که تاکنون چندان مورد توجه تغییرات و تحولات نوین بانکی قرار نگرفته است ولی برای داشتن بانک تماما دیجیتال تمام فرآیندها باید دیجیتالی‌سازی شود. از سوی دیگر بازطراحی فرآیندهای این محصول نشان می‌دهد چگونه دیجیتال‌سازی می‌تواند در تمام ابعاد بانک ظاهر شود و تنها مختص مشتریان خرد و خدمات پرداخت نیست. به طور مثال، فرآیند تنزیل اعتبار اسنادی داخلی مراحلی دارد که توسط بانک مرکزی جمهوری اسلامی ایران تعیین شده است. در حال حاضر، تمام مراحل این فرآیند به صورت سنتی صورت می‌پذیرد، ولی امکان این وجود دارد که تقریبا تمام مراحل دیجیتال‌سازی شود. در مرحله‌ای از این فرآیند نرخ تنزیل معین می‌شود. در بانک دیجیتال می‌توان تعیین نرخ تنزیل را توسط مدل هوش مصنوعی یادگیری ماشین انجام داد که با توجه به زمان سررسید تسویه اعتبار اسنادی داخلی و ویژگی‌های آن که ریسک آن را مشخص می‌کند از یک‌سو و پیش‌بینی وضعیت عرضه تنزیل بر اساس تغییرات نرخ از سوی دیگر، نرخی بهینه در نظر بگیرد. بدین ترتیب مشاهده می‌شود فرآیندهایی که درظاهر فاصله بسیاری با دیجیتال‌سازی دارند، به چه میزان می‌توانند دیجیتال‌سازی شده و با کاهش هزینه‌ها و افزایش سرعت خدمت‌رسانی درآمدی قابل‌توجه عاید بانک سازند.
با توجه به وضعیت موجود زیرساخت‌های اقتصاد دیجیتال در کشور پیشنهاد می‌شود گام اولیه بانک‌ها در راستای تحول دیجیتال، بازبینی تمام فرآیندهای بانکی با نگاهی به اجرای تمام دیجیتال فرآیند باشد.
تفاوت رقمی‌سازی و دیجیتال‌سازی
دیجیتال‌سازی بسیار فراتر از رقمی‌سازی است. برای مشخص‌تر شدن موضوع فرآیند تایید وام را در نظر بگیریم. در سیستم سنتی، فرد درخواستی را در برگ کاغذی به بانک ارائه می‌کند و مسوولان اعتباری شعبه به سنجش وضعیت و رد یا قبول آن می‌پردازند. در ادامه، مدارک جمع‌آوری شده و نسخه‌ای از آن یا خلاصه‌ای از عملیات اعتباری به رده‌های بالاتر سازمانی گزارش می‌شود. رقمی‌سازی در بانک می‌تواند در سطوح مختلف انجام پذیرد که میزان استفاده آنها از فناوری اطلاعات متفاوت است. به طور مثال می‌توان کل فرآیند قبل را حفظ و تنها مدارک و مستندات اسکن شده را به شکل فایل کامپیوتری برای آینده ذخیره کرد و به صورت فایل به رده‌های بالاتر سازمانی گزارش داد. رقمی‌سازی می‌تواند به شکل ذخیره اطلاعات درخواست در سامانه کامپیوتری متمرکز بانک باشد که توسط کارمند بانک یا حتی خود شخص متقاضی در سامانه اینترنت بانک وام وارد و در کارتابل مسوولان اعتباری شعبه و رده‌های بالاتر ظاهر می‌شود. باید توجه داشت که در تمام این سطوح مختلف از رقمی‌سازی، تغییری در فرآیند اصلی که همانا ارائه درخواست توسط فرد مشتری و بررسی و رد یا قبول آن توسط فرد یا افرادی از پرسنل بانک است، ایجاد نشده است. ولی اگر حالتی را فرض کنیم که فرد تقاضای خود را در سامانه‌های دیجیتال ثبت کند و در همان لحظه سامانه با ارجاع تقاضای فرد به سیستم هوش مصنوعی قادر به بررسی تمام داده‌های مربوط به مشتری و تصمیم‌گیری در مورد رد یا قبول تقاضای مشتری باشد، فرآیند دیجیتال‌سازی شده است. در بانک دیجیتال، تنها مبادی ورود و خروج اطلاعات نیست که از فناوری اطلاعات استفاده می‌کند، بلکه بخش بزرگی از تصمیم‌گیری‌ها و ساختار بوروکراسی اداری بانک نیز حذف و به سیستم‌های تصمیم‌گیری هوش مصنوعی سپرده شده است. این موضوع به دلیل سرعت بسیار بالای پاسخگویی بانک در تجربه مشتری اثرگذار است. در حالی که رقمی‌سازی تنها در رابط کاربر موثر است یا تجربه مشتری دیجیتال‌سازی در تجربه کاربر موثر است.
دیجیتال‌سازی فرآیندهای بانکی
تحول بانکداری از زمانی که رقبای جدید مانند N26 و بانک فیدر با موفقیت وارد بازار بانکی شده‌اند و تعداد کاربران (مشتریان) آنها در حال افزایش است، مشخص شد که بانک‌های سنتی فقط با بازآفرینی خدمات و محصولات ارائه شده و همچنین فرآیندهای خود می‌توانند از تغییرات سریع در بخش خدمات مالی جان سالم به در ببرند، پرتفوی استاندارد محصولات، برنامه‌های پایه‌ای بانکداری آنلاین، و شبکه گسترده شعب توان جذب مشتریان جوان و دیجیتالی را ندارند. آنچه واقعا تفاوت ایجاد می‌کند، پیشنهاد (عرضه) گسترده، دیجیتالی، در دسترس و مقرون به صرفه است که به صورت یکپارچه نیازهای فردی و نیازهای جریان نقدی مشتری را تامین کند و در همه زمان‌ها قابل دسترس باشد. این هم در مورد بانکداری خرده‌فروشی و هم برای بانکداری شرکتی صدق می‌کند.
دیجیتالی شدن خدمات و محصولات برای مشتریان عادی شده است: از خرید آنلاین با انواع روش‌های پرداخت موجود گرفته تا ردیابی بلادرنگ تحویل در تلفن هوشمند. دیجیتالی شدن خدمات و محصولات و همچنین در دسترس بودن بیست و چهار ساعته و در تمام ایام هفته به عنوان نقطه قوت مدل کانو شناخته شد، چراکه به حداقل نیازمندی‌ها تبدیل شده است. برای جذب مشتری جدید و حفظ مشتریان موجود، بانک‌ها باید محصولات فراتر از بانکداری خود را گسترش دهند و آنها را با کانال‌های دیجیتالی جدید مانند گفت‌و‌گوی تصویری با کنترل صوتی تکمیل کنند. علاوه بر این، بسته‌های خدمات سفارشی و همچنین اکوسیستم دیجیتال بخشی جدایی‌ناپذیر از مدل‌های کسب‌و‌کار در صنعت بانکی خواهد بود. قابل درک است که در آینده، مشتریان در مورد حداکثر وام مسکن خود از طریق پیام صوتی از بانک خود سوال کنند. سپس بانک به طور خودکار وام با پیشنهادهای تامین مالی قابل مقایسه را بلادرنگ اعلام می‌کند و خدمات مرتبط را از طریق اکوسیستم خدمات بانکی مانند نمایش بهترین کارگزاران، دفاتر اسناد رسمی، با ارزیابی‌کنندگان املاک و مستغلات ارائه می‌دهد.
علاوه بر فشار افزایش انتظارات مشتری، بانک‌ها همچنان در حال مدیریت آثار منفی بحران‌های مالی و محیط نرخ بهره پایین هستند. بسیاری از بانک‌ها روی بهینه‌سازی هزینه به عنوان اهرم اصلی برای پایین آوردن نسبت‌های هزینه درآمد بالا تمرکز می‌کنند. به طور خاص، فرآیندهای موجود در دفاتر میانی و پشتیبانی هنوز از وظایف مختلف دستی، رابطه‌ها و انواع فرآیند رشدیافته تاریخی رنج می‌برند. اتوماسیون‌سازی وظایفی مانند تایید انطباق بازار، تسویه‌حساب و کل اعتبارات و فرآیندهای معاملاتی زمینه‌های مهم برای دستیابی به هم پیوسته به دیجیتالی شدن است.
به عنوان چالش مهم دیگر، بانک‌ها با گسترش مداوم الزامات نظارتی از نظر دامنه و پیچیدگی روبه‌رو هستند درنتیجه، نیاز به اقدام در حوزه‌های فوق‌الذکر و اولویت‌بندی و تخصیص منابع و بودجه، اهداف چالش‌برانگیز و متناقض بین دیجیتال‌سازی، کاهش هزینه و ابتکارات نظارتی را برجسته می‌کند. اجرای مناسب دیجیتالی‌سازی فرآیند این مناقشه را با هدف‌گیری و توسعه هر سه زمینه (دیجیتالی شدن، کارایی هزینه و پایبندی به الزامات نظارتی) به موازات حل می‌کند و از این طریق پیش‌شرط‌هایی برای وفاداری بیشتر مشتری ایجاد می‌کند. جهت‌گیری با فرآیند پایدار عامل کلیدی موفقیت در رسیدن به این الزامات است و پل‌هایی در میان شکاف‌های رشدیافته تاریخی بین بخش‌ها و ادارات بانک‌ها به وجود می‌آورد. این امر هم برای ارتباطات افقی و هم ارتباطات عمودی بین بخش‌ها و ادارات بانک‌ها صدق می‌کند.
نوآوری و کارایی
انتظار می‌رود بخش مالی نوآوری را در زمینه‌های دستیابی، ادراک و امنیت تسریع کند. نیاز است بانک‌ها ضمن بازآفرینی و گسترش سبد محصولات خود در بازه زمانی که مشتری با بانک در ارتباط است یا به عبارتی دوره سفر و همراهی مشتری با بانک، تجربه جدید برای مشتریان ایجاد کنند. برای رسیدن به این هدف، هم فرآیندهای داخلی و هم مشتری‌مداری باید دوباره طراحی شود. اکنون برای اکثر مشارکت‌کنندگان در بازار مشخص است که مجموعه ابزارهای معمولی که پیشرفت‌های تدریجی را تسهیل می‌کند، دیگر برای تقویت نوآوری‌های درهم‌گسیخته در بانکداری کافی نیست. بانک‌ها باید روش‌ها و رویکردهای جدید را اجرا کنند که این نوآوری‌ها را ارتقا بخشد. اعتقادی گسترده وجود دارد که تصمیم‌گیرندگان باید هنگام هدف‌گذاری پروژه‌های دیجیتالی شدن، بین افزایش کارایی یا بهبود تجربه مشتری یکی را انتخاب کنند. از آنجا که تمرکز اغلب روی افزایش کارایی قرار می‌گیرد، فرصت‌هایی که به طور همزمان برای تجدید تجربه مشتری ایجاد شده است، نادیده گرفته می‌شود.
دیجیتالی‌سازی فرآیند
در این بخش به بررسی یکی از مهم‌ترین و اساسی‌ترین بخش‌های دیجیتالی‌سازی در صنعت بانکی یعنی دیجیتالی‌سازی فرآیندها می‌پردازیم. یکی از مهم‌ترین و مقبول‌ترین رویکردها به دیجیتالی‌سازی فرآیندها رویکرد شرکت مشاوره مدیریت برینگ پوینت است که در این بخش به این رویکرد پرداخته می‌شود.
فاز اول: طراحی خدمات و محصول
اولین مرحله رویکرد دیجیتالی‌سازی فرآیند طراحی خدمات و محصولات موثر است. در این مرحله، دو موضوع نقشی تعیین‌کننده بازی می‌کنند. از یک سو، طراحی بدون در نظر گرفتن فرآیندهای موجود و پیرو رویکرد بکر گرین فیلد صورت می‌گیرد. در این روش، روندهای جاری، نیازها، و رفتارهای مشتری و همچنین فناوری‌ها (به عنوان مثال چت‌بات‌ها، عوامل شناختی، داده‌های بزرگ یا هوش مصنوعی)، نیازمندی‌های داده و جنبه‌های نظارتی را می‌توان در طراحی نهایی خدمات یا محصول در نظر گرفت. از طرف دیگر، طراحی دیدی پایدار به بازار و مشتری‌مداری دارد و با آزمایش و بهبود نتایج با مشتریان موجود یا بالقوه، مسیر تجربه مشتری و تغییر و تحولات آن را همواره در نظر می‌گیرد. فقط از این طریق طراحی هدفمند محصولات موثر و توسعه استراتژی کسب درآمد ممکن است. در رویکرد تفکر طراحی، مرحله اول تعریف هدف را ارائه می‌دهد و جهت توسعه فراگیر را تعیین می‌کند. با وجود خدمات، فرآیندها، زیرساخت‌ها، پیش‌نیازهای فناورانه و محدودیت‌های سازمانی موجود، تمرکز روی بهترین حالت ممکن هدف، بر اساس حداکثر سطح بلوغ خدمات یا محصول نهفته است. به عبارت دیگر، ویژگی‌های اصلی طراحی و اولویت‌بندی آنها در خدمات یا محصولات در همراهی با مشتریان انجام می‌شود و از طریق نمونه‌سازی سریع، اعتبارسنجی می‌شوند و بدین ترتیب به عوامل موفقیت بدل می‌شوند.
فاز دوم: طراحی فرآیند
فاز اول الزامات مشتری کسب‌و‌کار و نظارت را مشخص می‌کند، ویژگی‌های طراحی و عوامل موفقیت خدمات یا محصول را تایید و اولویت‌بندی می‌کند. فاز دوم طراحی فرآیند را به معنای تولید عملیات (کارایی) تعریف می‌کند و بنابراین، پیرو رویکرد گرین فیلد هدف اصلی به کارایی فرآیند متکی است. طراحی فرآیند در دیجیتالی‌سازی از دستورالعملی دقیق پیروی می‌کند: الزامات داده‌ها، منابع داده‌ها و همچنین رابط داده‌ها و در آخر کارآمدترین و احتمالا موازی‌ترین پردازش داده‌ها. برای اطمینان از فرآیندهای دیجیتالی‌سازی پهلو به پهلو، بهترین منابع داده باید شناسایی شوند و کلیه الزامات داده‌ای در طول توالی‌های مختلف فرآیند، هر جا ممکن باشد، توسط سنسورهای اصلی یا منابع داده اولیه برآورده شوند. اگر اتصال به منبع داده اولیه امکان‌پذیر نباشد، باید منابع جایگزین انتخاب شوند که بالاترین امتیاز را برای کیفیت داده، درستی، صحت و در دسترس بودن داشته باشند. همانند فاز اول، روندها و فناوری‌های رایج (به عنوان مثال بلاکچین، اتوماسیون فرآیند روباتیک، هوش مصنوعی و…) باید در نظر گرفته شوند تا کارایی فرآیند را به حداکثر برسانند. برای طراحی فرآیند سراسری دیجیتال، رویکرد سیپور (تامین‌کننده، ورودی، فرآیند، خروجی، مشتری) که توسط ستون‌های اضافی برای الزامات داده، منابع داده، سیستم‌ها، شاخص‌های کلیدی عملکرد هدفمند، و… گسترش یافته است، توصیه می‌شود. ابعاد ارزیابی برای فرآیند تولید بهینه هدف از هر دو فاکتور موفقیت اولویت‌بندی فاز ۱ (به عنوان مثال زمان چرخه، به موقع بودن، سفارشی‌سازی و قابلیت استفاده) و همچنین از عوامل اصلی اقتصادی (به عنوان مثال، هزینه‌ها، درجه اتوماسیون و مقیاس‌پذیری) تشکیل شده است. نتایج حاصل از فازهای ۱ و ۲ سطوح بلوغ حداکثر و بهینه خدمات یا محصول است و همچنین روند تولید هدف اساسی و از این رو، هدف فراگیر و مسیر توسعه سراسری تلاش‌ها برای دیجیتال‌سازی فرآیند است.
فاز سوم: تحول
طی دو فاز اول رویکرد دیجیتالی‌سازی فرآیند BearingPoint وضعیت پیشنهادی فعلی به طورکامل از کار در زمینه طراحی خدمات و فرآیند مستثنا شده، بدون اینکه تحت تاثیر یا محدودیت‌های فنی، سازمانی، یا آیین‌نامه‌ای قرار داشته باشد. با این حال، در فاز سوم، هدف اصلی و جهت توسعه باید با و ضعیت Is-As مقایسه شود تا بتواند برنامه‌ریزی حوزه و جدول زمانی را برای تحول مرحله به مرحله انجام دهد. از این رو، اولین گام از فاز ۳، تدوین دقیق فرآیند Is-As در کارگاه‌ها و مصاحبه‌های ساختارمند و همچنین ارزیابی اقدامات مربوط به عملکرد (به عنوان مثال، تناوب‌ها، زمان‌های چرخه، تنگناها و نرخ‌های خطا) است. به همان دلایلی که در فاز ۲ وجود دارد، رویکرد سیپور برای مستند‌سازی فرآیند Is-As کاربرد دارد. همچنین مقایسه فرآیند Is-As با فرآیند هدف تعریف‌شده در مرحله قبلی را ساده‌تر می‌کند. تجزیه و تحلیل امکان‌سنجی و ارزیابی دقیق کوشش در مورد هر شکاف و درجه تحول نیازمند مشارکت گسترده بخش فناوری اطلاعات فقط در رابطه با بسته شدن شکاف است. در انجام دادن این کار، باید در نظر داشت که نگرش موردی کسبوکارهای اضافی، سایر ابتکارات یا فعالیت‌های بعدی قابل دوام است.
فاز چهارم: پیاده‌سازی و توجه به مدیریت ریسک
فاز ۴ شامل تحول مرحله به مرحله و انسداد هر شکاف منفرد به منظور تحقق بخشیدن به خدمات یا محصول هدف و فرآیند هدف اصلی است. در اینجا از روش توسعه چابک استفاده می‌شود و اجرای الزامات اولویت‌بندی می‌شود و روی اسپرینت‌های فردی توزیع می‌شود. ادغام مکرر بازخورد مشتری همراه با اسپرینت‌ها، ارزیابی مداوم از میزان دستیابی به هدف را فراهم و رضایت حداکثر مشتری را تضمین می‌کند. با توجه به بازه زمانی کلی برای بستن همه شکاف‌ها و تحقق فرآیند هدف و خدمات هدف می‌توانند طی چندین سال گسترش پیدا کنند. با وجود آزمایش و تطبیق مداوم مطابق رویکرد توسعه چابک، این فرآیند باید با فاز ۱ پس از حدود دو تا سه سال دوباره آغاز شود. دلایل این امر این است که تغییر محیط، نیازها، و خواسته‌های مشتری، رقابت، روندها و فناوری‌ها نیاز به تعریف مجدد از مسیر اصلی توسعه دارد. توانایی مدیریت اثربخش ریسک یکی از مهم‌ترین وظایف بانک‌های موفق است. معمولا تسهیلات مهم‌ترین منشأ ریسک و البته مهم‌ترین منبع درآمد بانک است. رویکردی که بانک‌ها به مدیریت ریسک اتخاذ می‌کنند باید فراگیر باشد و در برابر شرایط متغیر فردی و بازار منعطف باشد.
شناسایی فرآیندهای کلیدی بانک و بهبود آنها
مهم‌ترین روش‌های شناسایی فرآیندهای کلیدی عبارتند از:
طوفان فکری
مصاحبه با ذی‌نفعان کلیدی
استفاده از خدمات مشاور خارجی و کار با مدل استاندارد و تطبیق آن با شرایط خاص سازمان
همچنین پس از شناسایی فرآیندهای کلیدی بانک برای بهبود و کنترل کیفیت بهره‌وری آنها می‌توان از چارچوب طبقه‌بندی فرآیندهای بانکی استفاده کرد. آخرین نسخه چارچوب طبقه‌بندی فرآیندهای بانکی چارچوبی استاندارد برای شناسایی فرآیندهای بانکی ارائه می‌کند که فرآیندهای بانکی را به ۱۲گروه مختلف تقسیم می‌کند. پنج گروه به عنوان فرآیندهای عملیاتی شناخته می‌شوند که عبارتند از: توسعه چشم‌انداز و استراتژی، توسعه محصولات و خدمات، بازاریابی و فروش محصولات و خدمات، عرضه محصولات و خدمات و مدیریت خدمات مشتری.
دیجیتال کردن فرآیند نمونه بانکی
در ادامه گزارش، با توجه به هدف اصلی که در این گزارش به دنبال آن هستیم، بین دو نوع بانک یعنی بانکی که در حال حاضر دارای نظام سنتی و متعارف است و بانکی که دیجیتال است تفاوت قائل شده‌ایم. این تمایز معنادار است زیرا همان‌طورکه گفته شد، برخی از بانک‌ها در اصل یا به عبارتی از همان ابتدا دیجیتال بوده و برخی دیگر مانند بانک‌های کنونی کشور ساختار سنتی دارند که نیازمند دگردیسی فرآیندها و دیجیتال کردن هستند. در حال حاضر شرکت‌های مادر تخصصی بانکی دارای خطوط کسب‌و‌کار متفاوتی مانند بانکداری خرد متعارف، بانکداری شرکتی، بانکداری اختصاصی، و… هستند. برخی از این شرکت‌های مادر تخصصی بانکی خط کسب‌و‌کار بانکی کاملا دیجیتال خرد نیز دارند. در حال حاضر، عمده بانک‌های کاملا دیجیتال در کشورهای توسعه‌یافته مانند بانک‌های مووِن‌بانک، فرست دایرکت، فیدور، ام بنک، سیمپل و ای بنک عمدتا به عنوان خط کسب‌و‌کاری و شرکت فرعی یا تابعه شرکت اصلی مشغول به فعالیت هستند. بانک‌های نام برده‌شده کاملا دارای زیرساخت دیجیتال بوده و بدون شعبه و صرفا توسط دفاتر اداره می‌شوند.
اعتبارات اسنادی داخلی یکی از عمده‌ترین و مهم‌ترین روش‌های پرداخت که فروشندگان و خریداران کالا و خدمات در کشور با استفاده از این روش مطمئن و قابل انعطاف، اقدام به انجام دادن معامله می‌کنند، اعتبارات اسنادی داخلی است. با استفاده از اعتبارات اسنادی داخلی، بانک‌ها به نمایندگی از خریدار و فروشنده وارد عمل می‌شوند و ریسک طرفین معامله را کاهش می‌دهند. در اعتبار اسنادی بانک‌ها به نمایندگی از خریدار و فروشنده و بر اساس شرایط اعتبار اسنادی، مبادله اسناد و پرداخت وجه را انجام می‌دهند. اعتبار اسنادی داخلی به ریال در بانک‌ها گشایش می‌شود. همچنین مقصد کالا یا خدمت، اقامتگاه‌های بانک‌های مرتبط و متقاضی و ذی‌نفع آن در داخل مرزهای جغرافیایی ایران واقع شده‌اند. بازیگران اصلی خط کسب‌و‌کار بانکی یعنی اعتبارات اسنادی داخلی عبارتند از:
* متقاضی: خریدار یا کارفرمایی که اعتبار اسنادی داخلی بنا به درخواست وی گشایش می‌شود؛
* ذی‌نفع: فروشنده یا پیمانکار که اعتبار اسنادی داخلی به نفع او گشایش می‌شود؛
* بانک گشایش‌کننده: بانکی که بنا به درخواست متقاضی، اقدام به گشایش اعتبار اسنادی داخلی می‌کند؛
* بانک ابلاغ‌کننده: بانکی که اعتبار اسنادی داخلی را بنا به درخواست بانک گشایش‌کننده به ذی‌نفع ابلاغ می‌کند؛
* بانک تاییدکننده: بانکی که بنا به درخواست یا به اجازه بانک گشایش‌کننده، تایید خود را روی اعتبار اسنادی می‌افزاید؛
* بانک تعیین‌شده: بانکی که از سوی بانک گشایش‌کننده مجاز به دریافت و بررسی اسناد و پذیرش پرداخت به ذی‌نفع می‌شود؛
* سررسید اعتبار: روز بانکی که تا پایان وقت اداری آن روز، ذی‌نفع اعتبار می‌تواند نسبت به ارائه اسناد اقدام کند؛
* سامانه پیام‌رسانی الکترونیکی مالی (سپام): سامانه‌ای که در بانک مرکزی راه‌اندازی شده است و امکان تبادل تمام پیام‌های مالی بین‌بانکی به طور متمرکز از جمله پیام‌های مربوط به اعتبار اسنادی داخلی را به صورت استاندارد فراهم می‌سازد.
تحولات صنعت بانکداری
به طور کلی صنعت بانکداری طی چند دهه گذشته رشدی چشمگیر در روش‌ها و ابزارها داشته است، با وجود این، طوفان تحول در راه است. در صورتی که بانک‌ها خود را با تحولات جدید حاصل از رشد فناوری‌های اطلاعات و ارتباطات همراه نسازند، در رقابت با کسبوکارهای جدید بازنده خواهند بود. تحول دیجیتالی یا دیجیتالی‌سازی از بانکداری خرد و در لایه تجربه مشتری آغاز شده، ولی در این بخش محدود نخواهد ماند. بانک‌های آینده بانک‌هایی هستند تماما دیجیتال که تمام فرآیندهای آنها دیجیتالی شده است. این تنها تجربه مشتریان خرد بانک نیست که از کانال‌های ارتباطی دیجیتال می‌گذرد، بلکه تمام ذی‌نفعان شامل مشتریان شرکتی و حتی کارکنان و مدیران بانک نیز در تجربه دیجیتال نو در رابطه با بانک خواهند بود. در این میان، ساخت بانک کاملا دیجیتال شاید ساده‌تر از مهاجرت و تحول دیجیتالی باشد، ولی بانک‌های فعلی ناگزیر از این تحول هستند. دیجیتالی شدن فراتر از استفاده از فناوری‌های مدرن است. اصول اساسی بستر تجربه بانکداری نوین علاوه بر استفاده از این فناوری‌ها شامل طراحی مجدد تجربه کاربرمحور، جمع‌آوری بینش مشتری، بازتعریف مدل‌های تجاری و حتی اکوسیستم باز دیجیتالی است.
بررسی بانک‌های پیشرو دیجیتال شناخت و آگاهی خوبی از آینده بانکداری ارائه می‌کند، ولی تحول به این وضعیت کار آسانی نیست. اول آنکه باید تمام پیش‌نیازهای (فعال‌سازهای) اقتصاد دیجیتال فراهم باشد. دولت و به صورت کلی حاکمیت و نهادهای ناظر نقشی مهم در این زمینه می‌توانند بازی کنند. فعال‌سازهای اقتصاد دیجیتال شامل هویت دیجیتالی قابل اعتماد، هاب داده‌ای دیجیتالی قابل‌اعتماد، معماری رضایت مشتری، زیرساخت عمومی برای اقتصاد دیجیتالی، سیاست‌های داده‌ای مقیم، محاسبات مقیاس، معماری باز، سواد دیجیتالی و رشد کارآفرینی، سیاستگذاری بر اساس داده‌های تجربی و آزمایشی و در نهایت امنیت سایبری است. بانک‌های سنتی بر پایه حضور فعال‌سازهای اقتصاد دیجیتال می‌توانند وارد تحول دیجیتال شوند. با وجود این، برای آغاز تحول دیجیتال نباید منتظر این فعال‌سازها باشند، چراکه تحول کامل دیجیتال خود کاری است سترگ و زمان‌بر. گام اول دیجیتال‌سازی بازتعریف تمام خدمات، محصولات و رویه‌های بانک است. در دیجیتال‌سازی فرآیندها، به ترتیب به طراحی خدمات و محصولات، بازطراحی فرآیندها، تحول و در نهایت پیاده‌سازی همراه با توجه به مدیریت ریسک پرداخته می‌شود. شناسایی فرآیندهای کلیدی بانک‌ها و بهبود آنها هسته مرکزی تحول دیجیتال را شکل می‌دهد. استفاده از مدل‌ها و طبقه‌بندی‌های استانداردهای بین‌المللی می‌تواند راهکاری مناسب باشد.
اخبار برگزیدهاقتصاد کلانپیشنهاد ویژهلینک کوتاه :
