اهداف و اهمیت مذاکره

حیدر مستخدمین‌حسینی *

 یکی از مواردی که همواره برای توسعه فردی و اجتماعی و در سطح کلان‌تر یعنی کشور به آن پرداخته می‌‌شود، مذاکره است. مذاکره می‌تواند در سطح خرد و به روابط و گفت‌وگوهای عادی بین افراد محدود شود و یا در سطح کلان‌تر گستره وسیعی از روابط تجاری و سیاسی بین کشورها را در‌بر گیرد. یکی از مهم‌ترین بخش‌های طرح مذاکره هدف‌گذاری و تعیین منافع مورد نظر است. اهداف باید واقع‌بینانه و قابل دستیابی باشند، نه آرمان‌های دست نیافتنی. در تعیین اهداف و منافع باید نظرات، کارشناسی و اولویت‌بندی شوند چه آنکه از طریق اهداف است که می‌توان به دستور کار مذاکره دست یافت. انگیزه، هدف و رسالت هر نوع مذاکره از ابتدایی‌ترین سطح تا بالاترین و پیشرفته‌ترین حد، این است که با دیگران برای تامین نیازها و منافع خود به توافق برسیم. هر قدر دامنه و گستره زندگی اجتماعی وسیع‌تر می‌شود، ارتباطات متنوع‌تر و پیچیده‌تر می‌شود و مذاکره درباره این ارتباطات پیچیده‌تر و سخت‌تر می‌شود. همان‌طور که گفته شد، این ارتباطات از زندگی روزمره تا شرکت‌ها و سازمان‌ها و در نهایت تا مرزهای سیاسی و روابط بین‌الملل پیش می‌آید. این جریان رشد و پیچیدگی ارتباطات نیاز به مذاکره پیشرفته و توانمندی و مهارت بالای مذاکره‌کننده دارد.

یکی از بخش‌های مربوط به مذاکره، تعارض است. تعارض از نظر لغوی به معنای با هم اختلاف داشتن است و یک وضعیت اجتماعی است که در آن دو یا چند نفر درباره موضوعات اساسی مربوط به سازمان یا با هم توافق ندارند یا نسبت به یکدیگر خصومت احساسی نشان می‌دهند. زیرا نیازها، خواسته‌ها، اهداف و ارزش‌های آنها متفاوت است که در آن یک طرف (فرد یا گروه) در می‌یابد که منافعش با مخالفت یا واکنش منفی طرف دیگر مواجه شده است. دیدگاه نظریه‌پردازان کلاسیک مدیریت (دیدگاه سنتی رابینز) بر این فرض استوار است که هر گونه تعارضی زیان‌آور است و در صورت بروز تعارض بلافاصله باید آن را حل و فصل کرد. این دیدگاه بیان می‌دارد که تعارض بیانگر کارکرد منفی تعارض در گروه‌هاست و باید فورا حل و فصل شود و یک تهدید به شمار می‌آید، با توجه به این نگرش تعارض موجب کاهش بازده می‌شود. دیدگاه نهضت روابط انسانی (دیدگاه روابط انسانی رابینز) اما بر این فرض استوار است که تعارض امری طبیعی و نتیجه اجتناب‌ناپذیر تلاش‌های جمعی است. این گروه بر این باور هستند که تعارض به طور بالقوه زیان‌آور نیست و می‌تواند نیروی مثبتی در افزایش عملکرد گروهی باشد. دیدگاه تعامل‌گرایان (دیدگاه تعامل رابینز) نیز تعارض را هم به طور بالقوه نیروی مثبتی در گروه ارزیابی می‌کند و هم وجود قدری تعارض را برای اثربخش‌تر شدن عملکرد گروه کاملا ضروری می‌داند. رهیافت روابط انسانی نسبت به تعارض، حاکی از پذیرش پدیده تعارض در سازمان است در حالی که رهیافت تعامل‌گرا تعارض را مورد تشویق قرار می‌دهد.

تعامل‌گرایان مدعی نیستند که هرگونه تعارضی خوب است، بلکه برخی از آنها را که حامی اهداف گروه و بهبود عملکرد آن باشد کارکردی و مفید و آنهایی را که موجب کاهش و کندی عملکرد گروه شود مخرب و غیرکارکردی می‌دانند. یکی از انواع تعارض را می‌توان تعارض بنیادین نامید. تعارض بنیادین به صورت عدم توافق بنیادین نسبت به غایت ها با اهدافی که باید دنبال شوند و وسایل دستیابی به آن بروز می‌کند. مثل عدم توافق با رییس بر سر یک برنامه عملی که باید به اجرا در‌آید. این نوع تعارض در سه شکل ظاهر می‌شود. اولین آن تعارض در هدف است. این نوع تعارض را عدم سازگاری میان نتایج مورد انتظار یا اولویت‌ها تعریف کرده‌اند که شامل عدم سازگاری میان ارزش‌ها و هنجارهای فردی و گروهی (مانند بایدها و نبایدهای رفتاری) و تقاضاها یا اهدافی است که به وسیله مدیران عالی سازمان تعیین می‌شود.

تعارض رویه‌ای نوع دیگری از تعارض است. این نوع تعارض به اختلاف نظر افراد نسبت به چگونگی حل مساله اشاره دارد. وقفه‌های گوناگون که در خصوص چگونگی کار یک سیستم در رسیدگی به شکایات رخ می‌دهد نمونه‌ای از این تعارض است. تعارض شناختی نیز نوع دیگری از تعارض محسوب می‌شود. این تعارض از ناسازگاری افکار و اندیشه‌های درون‌فردی یا میان‌فردی ایجاد می‌شود. تعارض احساسی/عاطفی نوعی تعارض است که ناشی از مشکلات میان‌فردی است که عواطف شدیدی از قبیل خشم، عدم اعتماد، نفرت، ترس، انزجار و مانند آن را بر‌می‌انگیزاند و به طور معمول به عنوان برخورد میان شخصیت‌ها نامیده می‌شود. این نوع تعارض‌ها انرژی افراد را تحلیل می‌برند و آنان را از پرداختن به اولویت‌های مهم کاری منحرف می‌کنند.

تعارض درون‌فردی همراه با فشارهای واقعی یا ادراک شده از ناسازگاری میان اهداف با انتظارات به صورت‌هایی که در ادامه می‌آید نمود می‌یابند. اولین آنها تعقیب- تعقیب است. چنین تعارضی هنگامی رخ می‌دهد که فرد بخواهد میان دو گزینه جذاب، مثبت و همسان یکی را انتخاب کند. برای مثال انتخاب میان گرفتن ارتقا در یک سازمان و شغل جدید مطلوب در سازمان دیگر. دومین آنها اجتناب-اجتناب است. این تعارض هنگامی رخ می‌دهد که فرد بخواهد گزینشی میان دو گزینه همسان نامطلوب و منفی صورت دهد. برای مثال انتخاب میان دو گزینه انتقال به یک شهرستان محروم و اخراج از سازمان. سومین حالت نیز تعقیب- اجتناب است. این تعارض هنگامی رخ می‌دهد که فرد باید برای انجام کاری تصمیم بگیرد که هم نتایج مثبت و هم نتایج منفی را در‌بر دارد. برای مثال پیشنهاد کاری خوب در یک محیط محروم تعارض درون‌فردی معمولا تحت سه شرایط مختلف افزایش می‌یابد: چندین گزینه واقعی برای مدیریت تعارض وجود داشته باشد، تبعات مثبت و منفی گزینه‌ها تقریبا برابر باشد و منشاء تعارض برای فرد مهم باشد.

تعارض میان‌فردی

هنگامی که دو یا چند نفر مخالف یکدیگر باشند گفته می‌شود تعارض میان‌فردی وجود دارد. این نوع تعارض از نظر ماهیت می‌تواند بنیادی، احساسی یا هر دو حالت را در‌بر داشته باشد. در اینجا هفت نوع رفتار پیچیده و دشوار که می‌توانند به تعارض میان‌فردی منجر شوند و راه‌‌های برخورد با هر یک از آنها ارائه می‌شود. افراد دارای رفتار خصمانه/تهاجمی: هنگامی که کارها درست پیش نمی‌رود این رفتار بروز می‌یابد. فرد مهاجم حمله خود را بر طرف دیگر تعارض متمرکز می‌گرداند و به طور کاملا احساسی این نوع رفتارها را به نمایش می‌گذارد تا طرف مقابل خود را ناراحت یا متعجب کند. حس قوی نسبت به بایدها یعنی قواعد درونی درباره طریقی که امور باید پیش بروند زیربنای رفتار آنان قرار دارد. رمز برخورد با رفتار خصمانه یا تهاجمی شناخت این نوع رفتار و نیفتادن در دام آن است. شکوه کنندگان: این افراد معمولا به دلیل آن که احساس بی‌قدرتی می‌کنند آه و ناله سر می‌دهند ولی هرگز اقدامی عملی انجام نمی‌دهند. دیگران نیز هر چند به شکوه‌های آنان گوش می‌کنند و نشان می‌دهند که عواطفشان را درک کرده‌اند ولی احساس ترحم نسبت به آنان نمی‌کنند. برای این گروه افراد بهتر است از موضع حل مساله استفاده شود.

افراد آرام: هنگامی که نظر افراد آرام درباره موضوعی پرسیده می‌شود سکوت اختیار می‌کنند و واکنشی از خود نشان نمی‌دهند. آنان به صورت بسته نسبت به تعارض واکنش نشان می‌دهند و از بحث درباره مسائل دوری می‌گزینند. چالش اینجاست که این افراد را بتوان به سخن آورد. افراد کاملا موافق (چرب زبان): افرادی بسیار خوش برخورد و صمیمی هستند که در ظاهر آبروی انسان را حفظ می‌کنند و اغلب رفتار بسیار موافق از خود نشان می‌دهند ولی هنگامی که محل کارشان را ترک می‌کنید از انجام وعده‌های خود سر باز می‌زنند. این افراد اغلب از تعارض اجتناب می‌کنند. برای برخورد با این گونه افراد باید از راهبرد مصالحه استفاده شود. همچنین اگر این افراد با طرف مقابل شوخی کردند باید به معنی آن شوخی توجه کرد. افراد منفی‌باف: افراد منفی‌باف به تلاش‌هایی که برای حل مساله صورت می‌پذیرد با بدبینی نگاه می‌کنند. رفتار آنان به دلیل مسری بودن منفی‌گرایی خطرناک است و تعامل با آنان می‌تواند موجب از دست رفتن خوش‌بینی نسبت به حل مساله شود. برای چنین مواردی استفاده از راهکار حل مساله مناسب است.

افراد همه‌چیز‌دان: این افراد را می‌توان به دو دسته تقسیم کرد. دسته اول بلدوزرها هستند. این افراد می‌خواهند شما بدانید که همه چیزهایی را که درباره موضوعی باید بدانند می‌دانند، اگر این افراد واقعا آنچه را درباره‌اش صحبت می‌کنند بدانند، می‌توانند نقش بلدوزر را ایفا کنند. افراد بلدوزر بر افراد غوغاسالار غلبه دارند چون بیش از همه مبالغه می‌کنند و همیشه حق به جانب آنهاست. این افراد در صورتی برای شما احترام قائل‌اند که وظیفه خود را انجام داده باشید. بادکنک‌ها دسته دوم را تشکیل می‌دهند. این افراد صرفا پندار همه چیز دانستن دارند. بهتر است برای برخورد با این گونه افراد موضع افراد براساس شناخت خود از واقعیت بیان شود. هنگامی که دست فرد بادکنکی رو می‌شود حفظ آبروی او حائز اهمیت است و بنابراین باید به طور خصوصی به او تذکر داد.

افراد نامصمم: این افراد تصمیم‌ها را تا زمانی به تعویق می‌اندازند که دیگر حق انتخابی برایشان نماند یا هرگز نمی‌توانند به تصمیم برسند. آنها غالبا خالصانه به فکر دیگران هستند و می‌ترسند تصمیمی بگیرند که موجب از خود بیگانه شدن یا رنجش دیگران شوند. رمز موفقیت در برخورد با این گونه افراد کشف دلایل تامل و تعلل آنان است. برخورد و مخالفت گروه‌ها یا تیم‌های کاری یا بخش‌های سازمان با یکدیگر را تعارض میان‌گروهی می‌نامند. این تعارض می‌تواند زمینه بنیادی یا احساسی داشته باشد و هماهنگی و تلفیق فعالیت‌های کاری را دشوار کند. چهار نوع تعارض میان‌گروهی در سازمان‌ها وجود دارد. تعارض عمودی: برخورد میان کارکنان در سطوح مختلف سازمان را تعارض عمودی می‌گویند. چنین تعارضی اغلب هنگامی بروز می‌دهد که سرپرستان می‌کوشند کنترل‌های شدید بر کارکنان اعمال کنند و کارکنان نیز مقاومت نشان می‌دهند. تعارض عمودی می‌تواند به دلیل ارتباطات ناقص، تعارض در هدف یا عدم توافق بر سر کمیت و کیفیت اطلاعات و ارزش‌ها (تعارض شناختی) بروز کند. تعارض افقی: برخورد میان گروه‌های هم سطح از نظر سلسله مراتب سازمانی را تعارض افقی می‌نامند. این تعارض هنگامی بروز می‌کند که هر بخش یا تیم کاری فقط برای دستیابی به اهداف خود تلاش کند و اهداف بخش‌ها یا گروه‌های دیگر را نادیده بگیرد.

تعارض صف و ستاد: اغلب افراد صف و ستادی بر سر سلسله مراتب اختیارات با هم برخورد دارند. مدیران صفی اغلب فکر می‌کنند که افراد ستادی اختیار آنان نسبت به کارکنان را کاهش می‌دهند، ضمن اینکه مسوولیت کسب نتایج بدون تغییر بر عهده آنان باقی می‌ماند، از این رو مدیران صفی احساس می‌کنند که اختیار آنان به دلیل دخالت افراد ستادی کمتر از مسوولیت واقعی‌شان است. تعارض مبتنی بر تنوع: تعارض جدی میان‌گروهی ممکن است به دلیل تنوع نیروی کار بروز کند، شدیدترین تعارض‌های مبتنی بر تنوع نیروی کار که در سازمان‌ها نمایان می‌شود مربوط به مسائل نژادی، جنسیت، پاره فرهنگ‌ها و مذهب است. در چگونگی ایجاد نگرش مثبت در سازمان باید به سه نکته توجه کرد؛ ارزش قائل شدن برای تنوع نیروی انسانی و رویارویی با تفاوت‌ها، تامین توامان منافع دو طرف تعارض و ایجاد وحدت بر محور اهداف مشترک تعارض‌ها، در نظر گرفتن بودجه‌ای به عنوان ذخیره برای دادن پاداش به موفقیت‌ها و درس گرفتن از خطاها.

تعارض میان‌سازمانی

تعارضی را که میان دو یا چند سازمان رخ می‌دهد، تعارض میان‌سازمانی می‌گویند. به طور معمول، تعارض میان‌سازمانی به عنوان رقابت بین سازمان‌هایی که در یک بازار فعالیت می‌کنند تلقی می‌شوند. متداول‌ترین مورد از این نوع تعارض، میان سازمان‌های تولیدی و تامین‌کنندگان مواد اولیه دیده می‌شود. هر چند مشارکت در تعارض میان سازمانی بیشتر در حوزه عمل مدیران عالی سازمان‌هاست ولی مدیران میانی و عملیاتی نیز می‌توانند نماینده سازمان خود در این‌گونه روابط با سایر سازمان‌ها باشند.

فرآیند تعارض متشکل از چهار مرحله است. مرحله نخست نیز خود از چهار بخش تشکیل شده است. نخستین آن مخالفت‌های بالقوه است. در فرآیند تعارض نخستین مرحله وجود شرایطی است که زمینه ایجاد تعارض را فراهم می‌آورند. این شرایط نباید الزاما به تعارض منتهی شوند ولی وجود یکی از آنها برای بروز تعارض لازم است. ارتباطات دومین بخش محسوب می‌شود. مشکلات موجود در تعبیر و تفسیر گفتار، مبادله اطلاعات نارسا و وجود سر و صدا در کانال ارتباطی به صورت مانعی بر سر راه ارتباطات قرار می‌گیرند و از پیش درآمدهای بروز تعارض‌ها به شمار می‌روند. سومین بخش نیز ساختار است. ساختار در برگیرنده متغیرهای اندازه و بزرگی گروه، میزان تخصصی بودن کارهایی که به اعضای گروه محول می‌شود، مرز مسوولیت‌ها و وظایف، سازگاری هدف عضو با گروه، شیوه یا سبک رهبری، سیستم پرداخت حقوق و پاداش و میزان وابستگی گروه‌ها به یکدیگر است. متغیرهای شخصی نیز بخش دیگری از مرحله نخست فرآیند تعارض است. متغیرهای شخصی عبارتند از سیستم‌های ارزش فردی که افراد دارند و ویژگی‌های شخصیتی که موجب اختلافات فردی می‌شوند.

مرحله دوم در این فرآیند، بروز تعارض است. اگر شرایطی که در مرحله یک بیان شد موجب استیصال شوند زمینه فعال شدن مخالفت‌ها فراهم می‌شود، تنها زمانی این شرایط به تعارض منجر می‌شود که چند گروه در معرض پدیده تعارض قرار گیرند. مرحله سوم نیز رفتار است. اگر یک عضو گروه به کاری مشغول باشد که موجب استیصال عضو دیگر شود یا مانع از این شود که طرف دیگر به منافع بیشتری برسد، در آن صورت می‌توان گفت که در مرحله رفتار هستیم، رقابت بخشی از این مرحله است. در گروه‌های رسمی یا در یک سازمان این نوع تلاش‌ها که برد و باخت دارند به وسیله مقامات رسمی با نیروهای حاکم صورت می‌گیرد و افرادی که در حال رقابت با یکدیگرند می‌کوشند تا مساله را به نفع خود حل کنند و در این راستا از پایگاه قدرت استفاده می‌کنند. همکاری نیز بخش دیگر مرحله سوم است. اگر گروه‌هایی که با هم تعارض دارند بکوشند تا خواسته‌های طرف با گروه دیگر را تامین کنند در آن صورت نوعی همکاری وجود خواهد داشت و طرفین درصدد تأمین منافع یکدیگر خواهند بود. در فرآیند همکاری رفتار طرف‌های دیگر در جهت حل مساله است. در بخش اجتناب این مرحله نیز باید گفت: ممکن است یک نفر متوجه شود که نوعی تعارض وجود دارد ولی واکنش وی بدین گونه باشد که خود را کنار بکشد یا اینکه پدیده تعارض را سرکوب کند. این عمل را اجتناب می‌نامند.

گذشت (ایثار) نیز در مرحله سوم به ما می‌گوید: هنگامی که یک طرف درصدد برآید تا طرف دیگر را تسکین دهد، یعنی می‌کوشد تا منافع طرف مقابل را بر منافع خود ترجیح دهد، در واقع یک طرف از‌خود‌گذشتگی و ایثار نشان می‌دهد تا روابط قطع نشود. سازش و مصالحه بخش دیگری از مرحله سوم است. اگر دو طرف با هم اختلاف داشته باشند ولی یکی از آنها مجبور شود کوتاه بیاید یا مقداری از نتیجه یا عاقبت کار را بپذیرد می‌گویند سازش یا مصالحه شده است. مرحله چهار در فرآیند تعارض نیز نتایج است که اعلام می‌کند وجود تعارض آشکار و یافتن یک راه‌حل به نتیجه‌های مشخص می‌انجامد. به طور کلی می‌توان گفت که در چند مورد تعارض می‌تواند سازنده باشد: هنگامی که بتواند کیفیت تصمیمات یا راه‌حل‌ها را بهبود بخشد، زمانی که موجب ابتکار عمل، نوآوری و خلاقیت شود، هنگامی که مایه کنجکاوی و تشدید علاقه اعضای گروه به یکدیگر شود و همچنین حل و فصل شدن مسائل راکد و پشت پرده و خلق دیده‌ها و نظرات بهتر و سازنده‌تر.

هدر رفتن وقت و انرژی، کاهش اثربخشی گروه، فراموش کردن اهداف اصلی و بروز نارضایتی در سازمان تعارض‌های کنترل نشده موجب نارضایتی اعضا می‌شود که در نتیجه رشته‌ها و پیوندها را می‌گسلاند و سرانجام موجب از هم پاشیدن گروه می‌شود. مدیران برای مشارکت در مذاکره باید حداقل به چهار وضعیت عمده آمادگی لازم را داشته باشند: مذاکره دو‌نفره؛ مذاکره گروهی؛ مذاکره میان گروهی و مذاکره نمایندگان. مساله‌هایی که در فرآیند مذاکره مطرح است را نیز می‌توان جهت‌گیری‌ها در تصمیم به دلیل اصرار ورزیدن و لجاجت در تعهد، مجموع برد و باخت، پایبندی به موضوع نخستین و اصرار ورزیدن، تبیین چارچوب، وجود اطلاعات، پشیمانی بعد از قرارداد و اعتماد بیش از حد؛ ویژگی‌های شخصیتی در مذاکره و تفاوت‌های فرهنگی در مذاکره دانست.

سطح مطلوب از تعارض مربوط به موردی می‌شود که میزان آن به حدی است که به جای این که مانع از رکود، رخوت و در جا زدن شود موجب خلاقیت شود و یا فرد بتواند بدان وسیله از میزان تنش یا فشار روانی بکاهد موجب تغییراتی شود، ولی بدان حد نباشد که راه‌ها را مخدوش و مختل کند. چند پیشنهاد به مدیران برای اجرای بهتر مدیریت تعارض که در سازمان‌ها بسنده می‌شود تا تعارض در مسیری سازنده قرار گیرد: تعارض را باید در سازمان امری طبیعی دانست؛ نسبت به پدیده تعارض و جوانب آن و شیوه‌های مختلف کنترل و حل آن باید آگاهی کامل داشت، موقعیت و شرایط تعارض را باید بررسی کرد، در انتخاب شیوه برخورد با تعارض عاقلانه رفتار کرد، اجازه نداد تا اختلاف نظر بین کارکنان و گروه‌ها بسیار شدید شود و در جست‌وجوی راه‌حل‌های مختلف برای حل تعارض بود.

هنگامی که موضوع کم‌اهمیت است یا مسائل مهمتر در پیش رو است، باید از پدیده تعارض اجتناب کرد. برای مثال هنگامی که فرد بداند احتمال جلب رضایت دیگری وجود ندارد و نیز جنبه‌های مخرب بالقوه بیش از زیان‌های حاصل از راه‌حل مورد توافق باشد یا بخواهد به فرد آرامش بدهد تا او در دیدگاه خود تجدید نظر کند، اطلاعات لازم بلافاصله در دست نباشد، یا اشخاص دیگری بتوانند مساله تعارض را به شیوه‌ای بهتر و اثربخش‌تر حل کنند. مواردی که باید از در سازش درآمد: هنگامی که فرد دریابد راهی نادرست را می‌رود و بخواهد به موقعیت یا وضعیت بهتری برسد یا هدف، یادگیری و داشتن پایگاه معقول باشد. زمانی که اهمیت مساله برای دیگران زیاد باشد و هدف تامین و رضایت دیگران و افزایش روح همکاری باشد. مواردی که باید مصالحه کرد: هنگامی که هدف اهمیت زیادی دارد ولی ارزش آن را ندارد مسیر مخالفی را پیمود و در ‌صدد برآمد با قدرت بیان دیگری را سرکوب کرد. یا زمانی‌ که طرف‌های مذاکره نسبت به هدف‌های مورد نظر دارای قدرت و تعهد برابر هستند، یا زمانی‌ که مسائل پیچیده را به صورت موقت حل کرد و در اثر فشار زمانی باید به سرعت تصمیماتی گرفته شود. بنابراین برای رسیدن به منفعت هر گروه باید هر فردی که مذاکره را به انجام می‌رساند، اصول آن را بداند تا بتواند از منفعت خود دفاع کند و نتیجه مذاکرات را تا حد ممکن برای رسیدن به منفعت تغییر دهد.

* اقتصاددان و سردبیر مجله انجمن مدیریت ایران

اخبار برگزیدهیادداشت